윤문현 길림양행 대표
‘허니버터아몬드’로 연 매출 1400억
“캘리포니아에 농장 짓고 세계 진출할 것”

“저는 주식도, 부동산 투자도 안 해요. 오직 아몬드만 생각합니다.”


길림양행은 ‘허니버터 아몬드’로 유명한 견과류 전문 회사다. 윤문현(42) 대표가 2006년 뇌졸중으로 쓰러진 아버지 대신 경영에 뛰어들었다. 이때 회사는 대형 제과 업체에 견과류를 납품하고 있었다. 윤 대표는 흔히 말하는 ‘금수저’가 아니었다. 그가 회사를 물려받을 때 갚아야 할 빚만 100억원에 달했다. 28살이라는 나이에 직원들의 생계를 책임져야 할 자리에 앉았다.


중간 유통업체의 설자리가 좁아지면서 경영 환경은 더욱 불투명해졌다. 2010년 이마트와 200억원 규모 PB(Private Brand·유통업체에서 타사에 위탁해 만든 자체 브랜드 상품) 계약을 따내면서 가까스로 위기에서 벗어났다. 2014년 개발한 허니버터 아몬드는 길림양행을 전 세계인이 찾는 간식을 만드는 회사로 만들었다. 허니버터 아몬드를 출시한 지 2년 만에 영업이익이 16배 증가했다.


허니버터 아몬드로 성공을 맛본 윤 대표는 현실에 안주하지 않았다. 와사비·마늘빵·불닭·별빛팡팡 등 34가지 맛을 개발하고 전 세계인의 입맛을 공략했다. 2019년에는 서울 명동에 HBAF 플래그십 스토어를 열고 외국인 관광객에게 ‘K-아몬드’를 적극적으로 알렸다. 최근에는 서울산업진흥원 ‘서울메이드’와 함께 취약계층 아동을 돕는 사회공헌 사업에도 참여했다. 서울 강남 신사동 사무실에서 윤 대표의 다음 계획을 들어봤다.


윤문현(42) 길림양행 대표.

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-근황이 궁금하다. 요즘 어떻게 지내나.


“코로나19 사태로 사업 계획을 완전히 바꿨다. 1년 전 서울 명동에 HBAF 플래그십 스토어를 열었다. 홍보 때문에 매장을 열었다고 생각하는 사람이 많지만, 수익을 낼 거라 판단하고 시작했다. 월세가 3억원이었는데, 월 매출이 15억원씩 나올 정도로 잘 나갔다. 중간 유통 마진으로 빠져나가는 돈이 없어서 순이익만 수억원씩 나왔다. 그런데 3개월쯤 지나니 코로나19 사태가 찾아왔다. 명동을 대표하는 화장품 매장까지 철수했다. 우리도 4월쯤 매장 운영을 접었다. 코로나19 사태가 끝나면 그 자리에 다시 매장을 열 생각이다. 외국인 관광객이 줄면서 면세점 매출도 타격을 입었지만, 오히려 판을 키웠다. 그동안 공항 면세점 식품 코너에서 우리 제품을 팔았는데, 이제는 전용 매장을 확보했다.


외국인 관광객이 줄어든 건 어쩔 수 없는 일이다. 그래서 내수에 집중했다. 백화점이나 스타필드 같은 대형 몰에서 팝업스토어 행사를 자주 열었다. 행사장을 레고처럼 그 자리에서 만들고 해체해 옮길 수 있게 모듈화했다. 위생 문제로 시식이 힘들어 소용량 포장 제품을 제공해 고객이 여러 제품을 맛볼 수 있게 했다. 34가지 맛이 있는데, 아직 다양한 제품이 있는지 모르는 분이 많기 때문이다. 팝업스토어 행사는 성공적이었다. 백화점·스타필드 팝업스토어 매장 중 전 분야에서 매출 1~2위를 했다. 재구매율도 70% 올랐다. 행사에서 얻은 데이터를 바탕으로 마트 영업 전략도 재정비했다. 내수 판매가 2019년보다 25% 늘었다.”


-코로나19로 수출에 타격을 입었을 것 같은데.


“중국은 온라인 시장을 적극적으로 공략했다. 중국의 쿠팡 격인 티몰에 투자해 온라인 플래그십 스토어를 열었다. 외국인 관광객이 줄면서 감소한 매출이 약 300억원인데, 온라인 시장 진출로 감소분을 만회했다. 업계 구조를 아는 분들은 사업에 타격이 클 거로 생각하지만, 아니다. 2019년 매출이 1400억원이었는데, 올해 11월 이미 작년 매출과 순이익을 모두 넘겼다. 올해 기준 내수 비중이 70%, 수출이 30%다.”

길림양행이 선보인 다양한 아몬드 제품. 34가지 맛이 있다.

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-맛 개발은 어떤 과정을 거치는지 궁금하다.


“아이디어가 가장 중요하다. 강남에 사무실을 연 이유도 아이디어 때문이다. 모든 것으로부터 영감을 받으려고 노력한다. 직원이 근처 마켓에 과일을 사러 가면, 어디에서나 구매할 수 있는 사과나 바나나는 인터넷에서 주문하라고 한다. 대신 다른 곳에서 보기 힘든 값비싼 희귀 열대과일을 사 먹으라고 한다. 그걸 업무라고 말해준다. 제과업을 하는 대기업은 건물 하나를 연구소로 쓸 정도로 몸집이 크다. 그런 곳도 견과 사업을 하려다 실패해 접었다. 결국 작은 회사가 시장에서 성공하려면 양보다 질로 승부해야 한다. 사무실도 사무실처럼 보이지 않게 꾸몄고, 복지도 좋다. 대신 아이디어를 굉장히 많이 요구한다.


아이디어가 모이면 두 가지 기준을 바탕으로 맛을 고른다. 첫 번째는 누구나 호감을 가질 만한 대중적인 맛이고, 두 번째는 마니아를 사로잡을 맛이다. 예를 들어 민트초코맛 아몬드는 매출이 크게 나오지 않아도 특정 수요층이 있다. 가짓수를 늘리려고 구색만 갖추는 것도 아니다. 민트초코맛은 누구나 만들지만, 아몬드에 접목하는 것은 또 다른 일이다. 아몬드는 팝콘과 달리 밀도가 높아 맛을 첨가해도 아몬드 맛에 쉽게 묻힌다. 아몬드 맛을 이기려다 역한 맛이 나기도 한다. 가장 맛있는 민트초코 맛을 내려고 아몬드에 다크초콜릿를 한 번 입히고 민트와 초코칩을 넣었다. 또 미세한 간 조절을 위해 맛 테스트를 수십차례 되풀이한다. 최근 출시한 옥수수맛, 마늘빵 아몬드는 인기가 엄청나다. 두 제품도 100번 가까이 간 조절과 맛 테스트를 하고 완성도를 높였다.”


-나라마다 선호하는 제품이 다르다고.


“매출 상위 제품은 어느 나라나 비슷하다. 허니버터·와사비·군옥수수·마늘빵 맛이 가장 대중적인 제품이다. 다만 특정 국가에서 유난히 잘 팔리거나 인기가 없는 제품이 있다. 와사비맛 아몬드는 대부분 국가에서 매출 상위권인데, 일본에서는 안 팔린다. 현지인이 ‘한국 와사비’를 받아들이지 못한다. 우리가 일본 김치를 안 먹는 것과 비슷한 것 같다. 오히려 우리나라에서 매출 하위권인 김맛아몬드가 일본에서 잘 나간다. 홍콩은 와사비맛 아몬드가 1등 제품이다. 허니버터 아몬드보다 잘 팔린다. 미국에서는 톡톡캔디를 붙인 마니아 제품 별빛팡팡 아몬드가 매출 상위권이다.”

출처스브스뉴스 유튜브 캡처

-견과류 전문회사로는 이미 성공을 거둔 것 같은데, 다른 사업에 진출할 생각은 없나.


“이 일만 해도 머리가 꽉 찬다. 나는 주식도 안 하고, 부동산도 없다. 이 사업만 잘 키워도 잘 먹고 잘살 수 있다는 걸 알기 때문이다. 남들은 주식이나 금에 투자하고, 채권도 좀 사라고 말한다. 나중에 후회한다고 하지만, 모두 사양한다. 우리나라뿐 아니라 전 세계적으로 견과류 소비량이 매우 많다. 그중 우리가 파는 양은 소수에 불과하다. 앞으로 할 일이 더 많다.”


-길림양행의 경쟁 상대는 누구인가.


“시장에서 직접 경쟁하는 회사는 없다고 생각한다. 중소기업 식품회사로는 보기 드물게 영업이익률 10% 이상을 기록하고 있다. 다만 개인적으로는 돈으로 살 수 있는 모든 게 경쟁 제품이라고 본다. 소비자 입장에서 마트나 편의점에 갈 때 꼭 견과류를 사라는 법은 없다. 물 같은 필수소비재가 아니기 때문이다. 고객이 고기 대신 우리 제품을 사게 만드는 게 경쟁력이다. 돈을 쓸 만한 가치가 있는 제품을 만들기 위해 끊임없이 고민한다. 직접 비교할 만한 견과류 제품이 없어서 개발에 어려움을 겪을 때도 있다. 좋은 러닝메이트가 있으면 서로 경쟁하면서 서로 도움을 주고받고 발전할 수 있는 부분도 있기 때문이다.”


-취약계층 아동을 돕는 사업도 한다고.


“서울산업진흥원(SBA) 공공 브랜드 ‘서울메이드(SEOUL MADE)’ 요청으로 코로나19 사태로 어려움을 겪는 취약계층 아동에 제품을 전달했다. 아직은 많이 미흡하지만, 사회공헌 사업에 대한 의지는 있다. 우선 나쁜 짓을 하지 않는 게 중요하다고 생각한다. 원가를 아끼거나 탈세해 모교에 수억원을 기부하는 사람들이 있다. 그들은 남을 돕기 위해서가 아니라 본인의 명예를 위해 기부나 선행을 한다.

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우리는 남에게 피해를 주지 않는 걸 가장 중요한 원칙으로 삼는다. 법만 지키면 다라고 생각하지 않는다. 유통기한이 임박한 제품이 있으면 땡처리로 싸게 팔 수 있다. 불법이 아니다. 하지만 나는 다 폐기하게 한다. 누가 먹어도 먹을 텐데, 그런 식으로 팔면 안 된다고 생각한다. 이런 것부터 잘하는 게 중요하다고 본다. 내부적으로는 제조 공장에서 장애인 직원을 채용하고, 보육원이나 노인복지관 시설에 제품을 보내고 있다. 아직 자랑하기에는 민망한 수준이지만, 앞으로 사회공헌 사업을 확대할 계획이다.”


-애로사항도 있나.


“직원과 사내 문화다. 우리는 급성장하는 회사다. 언제나 도전적이어야 한다. 1년 전과 지금을 비교하면 정말 많은 게 달라졌다. 오늘보다 내일이 나아야 하고, 변하지 않으면 죽는다. 업무는 익숙한 것과의 싸움인데, 실천이 말처럼 쉽지 않다. 회사가 잘 되니까 긴장감이 많이 떨어졌다. 평소 싫은 소리 하는 걸 꺼려 금요일이면 오후 4시에 퇴근하라 한다. 회식 때는 항상 좋은 걸 먹고, 새로운 장소를 가보라 말한다. 인간적인 대표라서 그러는 게 아니다. 새로운 경험을 하면서 창의적인 아이디어를 떠올리고, 에너지를 충전해 더 열심히 일하라고 하는 것이다. 그런 의도와 다르게 하던 대로 일하고, 안주하는 분위기가 조성될 때가 있다. 느슨해지지 않으려고 항상 경계한다. 대표 혼자 바꾸겠다 외친다고 달라지지 않는다. 돈으로만 해결할 수 있는 문제도 아니다. 모든 직원이 함께 노력해야 한다. 언제나 프로답게 일하고 싶다.”


-앞으로 계획은.


“미국 시장에 진출하는 게 꿈이다. 지금도 수출은 하고 있지만, 미국에 기반을 마련하면 금방 전 세계 시장으로 영역을 넓힐 수 있다. 일본 자동차 브랜드 렉서스도 미국에서 성공해 전 세계에서 인정받은 사례다. 월마트나 코스트코 같은 주류 시장 매장에 제품을 까는 게 목표다. 미국에서 성공하면 적어도 연 매출 1조원은 낼 수 있을 거다. 판매량이 늘면 안정적인 원료 공급을 위해 아몬드 농장이 필요하다. 아몬드는 농산물이라 가격 등락 폭이 있다. 농장이 있으면 아몬드값이 떨어질 때 제품 마진이 오르고, 아몬드값이 뛰면 농장 수입이 늘어 리스크에 대비할 수 있다. 그래서 미국에 공장을 짓고, 캘리포니아 농장에서 아몬드를 생산해 곧장 미국 전역으로 보낼 계획이다. 이것만 해도 매우 큰 사업이다. 10년 안에 미국 진출과 농장 확보까지 할 생각이다. 이 목표를 달성하면 죽을 때도 웃으면서 죽을 수 있을 것 같다.”

글 CCBB 영조대왕
시시비비랩