[💬] 다크 소울이 게임계의 '이케아'가 된 이유

[익명(medal3029)]

https://youtu.be/vid5yZRKzs0

GDC, 다크 소울은 왜 게임계의 이케아인가? by 저스틴 피셔

이 발표는 게임 개발자로서 우리가 내리는 선택들,

그리고 게임을 만들기 위해 피할 수 없이 감수해야 하는 트레이드오프*에 대한 이야기입니다.

(*한가지 선택을 위해 다른것을 포기해야 하는 상황)

모두가 각자 처한 제약 속에서 게임을 만들고 있지요.

제가 가장 좋아하는 관련 인용문은 클리프 블레진스키(기어스 오브 워의 개발자)의 말입니다.

그는 디자이너가 내려야 하는 트레이드오프를 RPG에 비유했습니다.

“이건 마치 힘, 민첩, 지능에 20포인트를 배분하는 것 같다. 모든 걸 다 가질 수는 없다.”

저는 이 비유가 정말 좋습니다.

게임 디자인의 예술을 게임 디자인 방식으로 설명하는 셈이니 말 그대로 메타죠ㅋㅋ

우리는 이런 종류의 결정을 종종 ‘본능’에 의존해 내립니다.

물론 그래도 되지만, 많은 경우엔 단순히 상황에 몰려 반응적으로 결정을 내리곤 합니다.

제약 때문에 등 떠밀려 선택하는 셈이죠.

오늘 제가 제안하고 싶은 건,

누가 우리의 타깃 유저인지,

경쟁 환경이 어떤지,

모범 사례는 무엇인지,

이런 요소들에 기반해 이런 결정을 선제적으로 내릴 수 있는 프레임워크가 있다는 것입니다.

먼저, 제게 아주 소중한 두 게임의 이야기를 하며 문을 열고 싶습니다.

다크 소울과 바이오하자드 6입니다.

두 게임은 각자의 해에 10월에 발매되었고,

개발 기간도 약 2년 정도로 비슷했습니다.

그리고 바이오하자드 6는 다크 소울보다 패키지 판매량이 약 70% 더 많았습니다.

그럼에도 불구하고,

역사는 다크 소울을 비평적으로도, 상업적으로도 성공한 게임으로 기억합니다.

반면 바이오하자드 6는 비평적/상업적 실패로 간주되고 있죠.

즉, 왜 더 많이 팔린 게임이 ‘실패작’으로 기억되는가?

오늘 발표에서 제가 이야기하고자 하는 핵심이 바로 이것입니다.

비즈니스 스쿨에 가면 반드시 만나게 되는 사람 바로 마이클 포터(Michael Porter)입니다.

하버드 비즈니스 스쿨의 경제학 박사이자 비즈니스 전략 분야의 거장이지요.

마이클 포터의 경쟁 우위 개념을 이해하려면 먼저

포터가 정의한 또 하나의 개념인 생산성 프런티어(Productivity Frontier)를 알아야 합니다.

이 그래프는 어떤 제품이 사용자에게 제공하는 가치와

그 제품을 만드는 데 드는 비용을 비교한 것입니다.

그 곡선은 ‘최적의 모범 사례’를 나타냅니다.

즉, 더 높은 가치를 더 낮은 비용으로 제공하는 것은 이 선을 넘어갈 수 없다는 뜻입니다.

언젠가 어떤 회사가

새로운 공정, 특허, 지식재산, 신규 자원 등으로

이 프런티어를 ‘넘어가는’ 데 성공할 수 있습니다.

그러면 그 회사는 잠시 시장에서 우위를 점하겠죠.

하지만 곧 경쟁자들이 따라오고,

결국 전체 산업의 품질과 효율이 향상되어 사회 전체가 이익을 얻습니다.

물론 그 회사만 빼고요.

포터는 이 현상을 프런티어의 이동이라고 부릅니다.

그래서 여기서 중요한 교훈은 이겁니다

빠르게, 싸게, 잘 만드는 것만으로는 지속적인 경쟁 우위를 가질 수 없다.

운영 효율성만으로는 영원한 우위를 확보할 수 없다는 겁니다.

그렇다면 어떻게 해야 지속 가능한 경쟁 우위를 갖는가?

포터는 1996년의 대표 논문 "What Is Strategy"에서 다음 세 요소를 제시합니다

1. 차별화

고객에게 독특하고 소중한 가치를 제공하는 것입니다.

포터는 세 가지 방식을 제시합니다

1.소수의 기능을 많은 사람에게 제공하기

2.많은 기능을 소수의 고객에게 제공하기 

3.좁은 시장에서 많은 기능을 많은 사람에게 제공하기

왜 차별화가 중요한가? 이를 설명하기 위해

포터가 항상 언급하는 가이 가와사키(Guy Kawasaki)의 매트릭스를 보겠습니다.

가치는 높지만 유니크하지 않으면?

마진 경쟁, 즉 더 많이 주고 덜 받는 싸움에 들어가야 합니다.

극단적 예로는 화장지를 들 수 있죠.

고객은 필요하지만 제품 차별화가 거의 없으니까요

업체들은 원가를 갉아먹으며

가격 경쟁을 할 수밖에 없죠.

가치도 없고 독특하지도 않으면?

닷컴 버블과 같습니다.

누구도 원치 않는 물건을 만들지만

투자자만 돈을 버는 구조죠.

독특하긴 한데 가치가 없다면?

가와사키의 말로는 “그냥 멍청한 짓”입니다.

팔리지도 않을 것을 만든 셈이니까요.

우리가 가야 할 곳은 단 하나입니다

가치도 높고, 독특함도 높은 우상단.

2. 트레이드오프

모든 것을 다 하려는 것은 전략이 아니라 우유부단함입니다.

'전략'이란 것은 무엇을 하지 않을지 선택하는 것입니다.

예컨대 좋고, 싸고, 빠른 것 세 가지를 동시에 가질 수는 없습니다.

서비스가 고급스러우면서 빠르기도 어렵습니다.

옵션이 많은 제품은 보통 사용하기 쉽지 않습니다.

어떤 활동들은 서로 양립 불가능하기 때문입니다.

3. 적합성(Fit)

이건 정말 핵심 개념입니다.

조직의 활동들이 서로 맞물리고, 상호 보완하고, 강화해야 합니다.

예를 들어, 멀티플레이어 코드를 사용한다면

계산 정밀도를 아주 많이 요구하는 게임 메커니즘은 피하는 게 좋습니다.

이 때문에 스트리트 파이터 같은 게임은 넷코드 구현이 어려운 것이죠.

차별화는 특정 타깃 고객을 독자적으로 공략하게 해줍니다.

트레이드오프는 그 고객을 다른 경쟁자보다 더 낮은 비용으로 만족시킬 수 있게 합니다.

반면 적합성은 경쟁자가 쉽게 따라 하지 못하게 만들어줍니다.

단순히 하나의 활동만 베껴서는 안 되고,

전체 가치 사슬을 따라 해야 하기 때문입니다.

포터의 예시는 사우스웨스트 항공*과 이케아(IKEA)입니다. (*분량상 사우스웨스트 예시는 생략)

IKEA 역시 소수에게 다양한 것을 제공하는 전략을 선택한 회사입니다.

IKEA는 젊고, 가격에 민감하지만 시간에는 덜 민감한,

그리고 경력이 초기라 일정이 빡빡한 고객층을 주요 타깃으로 삼습니다.

IKEA 역시 수많은 트레이드오프를 선택했습니다.

매장은 대개 도심에서 한참 떨어진 외곽에 있고,

직원이 안내해 주지 않으며,

맞춤 제작도 없고,

제품은 고객이 직접 조립해야 합니다.

대신 푸드코트, 어린이집, 늦은 영업시간 같은 시설을 운영합니다.

겉으로 보면 단점처럼 보이지만,

다시 말하지만 적합성(fit)을 고려하면 전략적 강점들이 드러납니다.

외곽에 있기 때문에 넓은 부지를 저렴하게 확보할 수 있고,

그만큼 주차장이 넓어지고,

쇼룸은 더 커지고,

창고는 더 방대해집니다.

재고가 많으니 손님은 “재고 없어서 못 산다”는 일을 거의 경험하지 않습니다.

서비스 직원이 없으니 인건비가 줄고,

쇼룸이 크기 때문에 고객은 직접 돌아다니며 제품을 확인할 수 있습니다.

맞춤 서비스가 없으니 제조 공정이 극도로 단순화됩니다

같은 제품을 반복해서 만들면 되기 때문입니다.

평평한 박스는 트럭/창고/자동차에 싣기 매우 효율적입니다.

시간에 비교적 여유가 있는 젊은 고객층은

직접 조립하는 것을 큰 문제로 여기지 않습니다.

푸드코트와 어린이집,

늦은 영업시간 같은 편의 시설은 사치처럼 보일 수 있지만,

타깃 고객에게는 전략적으로 핵심적입니다.

퇴근 후 바로 들를 수 있고,

맡길 사람이 없어도 아이를 맡길 수 있으며,

늦게 가도 장을 볼 수 있기 때문입니다.

결과적으로 IKEA는 타깃 고객에게 완벽한 선택지가 되면서도

높은 수익성을 유지할 수 있습니다.

다만, 시간에 민감하고 가격에 덜 민감하며

커스터마이징과 고급 재질을 원하는 고객에게는 매력이 낮습니다.

즉, IKEA 역시 전략적 선택을 했던 겁니다.

“이쪽 고객을 선택하고, 저쪽 고객은 포기하겠다.”

그리고 그것이 바로 전략의 본질입니다.

이제 프레젠테이션의 핵심으로 돌아가서…

왜 Dark Souls는 게임계의 IKEA인가?

Dark Souls의 타깃 고객을 생각해 봅시다.

1.하드코어 게이머

2.발견과 탐험을 즐기는 사람

3.시지프스처럼 바위를 밀어 올리는 고통을 즐기는 사람

4.깊이 있는 시스템과 위압적 경험을 좋아하는 사람

5.‘클리어하면 명예가 된다’는 유형의 게임을 원하는 사람 등등

Dark Souls가 Porter의 경쟁전략 기준을 충족하는지 보겠습니다.

차별화되었는가? 트레이드오프가 있는가? 적합성(fit)이 존재하는가?

Dark Souls는 매우 차별화된 게임이었습니다.

당시 시장에는 영화 같은 대규모 AAA 타이틀이 주류였지만,

Dark Souls는 투박하고, 불친절하고, 가혹한 게임이었습니다.

Dark Souls는 엄청난 트레이드오프를 감행했거든요

거의 없는 시네마틱

거의 없는 튜토리얼

난이도 조절 없음

음악은 대부분 침묵

멀티플레이는 제한적

최신 엔진도 아님...

겉으로 보면 불리해 보이지만,

IKEA와 마찬가지로 적합도(fit)를 고려하면 완벽한 구조가 보입니다.

튜토리얼이 거의 없다는 것은 직접 탐구해야 한다는 뜻입니다.

이는 타깃 고객이 원하는 설계와 정확히 일치합니다.

난이도가 하나뿐이므로

밸런스를 극도로 집중해서 다듬을 수 있습니다.

그리고 난이도를 낮추지 못하니,

클리어하면 “진짜로 Dark Souls를 이긴 사람”이 됩니다

타깃 고객층이 원하는 명예 배지죠.

음악이 적으면 비용은 줄지만,

대신 세계는 더욱 쓸쓸하고 위압적이며,

이는 게임의 분위기와 정확히 맞아떨어집니다.

멀티플레이가 제한적이므로

시스템은 더 집중적이고 일관된 설계가 가능합니다.

그리고 자체 엔진을 유지함으로써

개발 리스크가 낮아지고,

예측 가능한 기술 기반에서 작업할 수 있습니다.

이 모든 트레이드오프가 결합되어

가혹하고, 불편하고, 익사하거나 생존하거나 둘 중 하나인 경험을 만들어 냅니다.

그리고 그건 타깃 고객이 정확히 원하던 것입니다.

FromSoftware는 이 장르의 숙련자입니다.

PS1 시절 King's Field부터 이런 게임을 만들어 왔습니다.

즉, 그들의 활동 전체가 전략적 적합도를 이루고 있었던 셈입니다.

Dark Souls는 종종 무시되던 하드코어 게이머층에게

“이건 니들을 위한 게임이야!”

라는 신호를 정확히 보냈습니다.

적절한 트레이드오프를 통해

작은 시장에도 불구하고 높은 수익성을 확보했습니다.

저는 이를 전략적 디자인이라고 부릅니다.

반면, 인트로에서 언급했던 바이오하자드 6는 정반대의 선택을 했습니다.

바하6는 틈새 브랜드를 대중 시장으로 확장하려고 했습니다.

당시 프로듀서가 “우리는 생존하려면 반드시 대중 시장에서 팔리는 게임을 만들어야 한다”고 말했을 정도였습니다.

문제는, 모두에게 팔리려고 한 순간,

트레이드오프를 할 수 없게 되었다는 것입니다.

결국 비용을 줄일 수도 없고,

목표 판매량(= 700만 장)도 터무니없이 높아졌습니다.

바하6가 Dark Souls보다 70% 더 많이 팔렸다고 하는데

하지만 바하6가 목표치를 충족하려면 그보다 40% 더 팔았어야 했습니다.

결과는 프로듀서의 말로 요약됩니다.

“모두를 만족시키려 하면, 아무도 만족시키지 못한다.”

그리고 바이오하자드7의 방향성을 보면,

그 교훈을 상당히 고통스럽게 깨달은 것 같습니다.

혹시 궁금하실 수도 있습니다.

“FromSoftware는 이런 전략을 의도하고 만든 건가?”

마이클 포터의 글을 읽고,

시장 세그먼트를 분석하고,

트레이드오프를 계산해서 Dark Souls를 설계한 걸까?

일단 그거는 저는 모르겠고요

제 요점은 Dark Souls이

의도적으로 의사결정을 할 수 있는

하나의 프로토타입을 제시한다는 것이고,

저는 다크 소울이 이 프레임워크가

게임에도 효과적으로 적용될 수 있음을 입증한다고 믿고 있습니다.

그래서 이와 관련해 시간을 초월하는 일곱 가지 인용구와 함께 드릴 조언을 말씀드리겠습니다.

1. “모든 것을 방어하는 것은 아무 것도 방어하지 않는 것이다.” — 프로이센 왕 프리드리히 대왕

다시 강조하겠습니다.

전략이란 무엇을 할지, 무엇을 하지 않을지를 결정하는 것,

즉 선택입니다.

그리고 트레이드오프는 반드시 효용을 가져옵니다.

비용을 줄여주고,

경쟁사가 따라 하기 어렵게 만듭니다.

좋은 예가 XCOM입니다.

XCOM은 원래 하드코어 턴제 전략 게임으로 당신을 두들겨 패는 게임이었고,

아무런 타협도 하지 않았습니다.

그러한 점이 바로 XCOM이 선택한 것이자 성공의 이유입니다.

팬들이 열광적인 이유도 그 경험을 희석시키지 않고

그들에게 전력을 다해 봉사했기 때문입니다.

2. “적을 알고 나를 알면 백 번 싸워도 위태롭지 않다.” — 손자

당신의 타깃 고객층을 정확히 파악하고,

그들이 진짜 무엇을 원하는지 알아야 합니다.

기본적인 마케팅 리서치죠.

페르소나 분석으로 그들의 하루, 취향, 소비 매체 등을 가정해볼 수 있습니다.

직접 만나 1:1 인터뷰를 해보기도 하고,

더 고급 기법인

요인 분석, 군집 분석, 컨조인트 분석 등을 사용할 수도 있습니다

이 모든 정보는 트레이드오프를 선택하고

기능의 우선순위를 정하기 위해 활용해야 합니다.

좋은 예는 슈퍼셀입니다.

슈퍼셀은 자기 타겟층을 정확히 조준합니다.

크게 히트하지 못할 게임은 과감히 폐기하고,

끝없는 테스트를 통해 히트작만 살아남게 합니다.

그래서 헤이데이와 클래시 오브 클랜은 여러 해 동안 차트 상위를 유지하는 것입니다

.

3. “사람들에게 원하는 것을 물었더니 더 빠른 말을 원한다더라.” — 헨리 포드

앞의 설명과 모순되는 것 같겠지만,

저는 포커스 그룹 디자인이나 설문조사 기반 디자인을 옹호하는 것이 아닙니다.

그 길은 평범함으로 가는 직행입니다.

사람들은 자기가 무엇을 원하는지 모릅니다.

하지만 무엇을 좋아하는지는 압니다.

이 차이는 매우 중요합니다.

소비자들은 프로덕트 개발 전문가가 아니고,

게이머의 대부분은 전문 게임 디자이너가 아닙니다.

머릿속에서 게임 디자인을 고안해낼 훈련이 되어 있지 않습니다.

그러니 그들에게 “다음 게임에서 뭘 원하나요?”라고 묻는 것은 비합리적입니다.

당신의 임무는 그들에게 그들이 좋아할 것을 보여주는 것입니다.

가장 좋은 예는 제가 가장 좋아하는 게임인 바이오하자드 4입니다.

만약 신지 미카미가 저 같은 기존 바이오하자드 팬들에게

“다음 게임에서 뭘 원하냐?”라고 물었다면,

우리는 아마 “좀비 더 많이, 총 더 크고, 맨션 더 크고, 퍼즐 더 많이”라고 말했을 겁니다.

하지만 그는 그 디자인을 아예 폐기하고,

장르와 시리즈 자체를 재창조해

지난 10년간 가장 성공적인 게임 중 하나를 만들어냈습니다.

그는 자신이 무엇을 하고 싶은지 알고 있었고,

팬들이 진짜 무엇을 좋아하는지 알고 있었으며,

그들이 말한 것 그대로가 아닌

그들이 필요로 하는 것을 제공한 것입니다.

4. “후퇴? 우린 단지 다른 방향으로 공격하고 있을 뿐이다.” — 체스티 풀러 중장

전략적 디자인이란 수익을 포기하거나 경쟁을 피하라는 말이 아닙니다.

또는 품질을 낮춰 비용을 절감하라는 뜻도 아닙니다.

요점은 서비스가 부족한 틈새(niche)를 찾아,

그 틈새가 열광할 게임을 만들고,

트레이드오프를 이용해 수익성을 확보하며

경쟁사가 쉽게 따라 하지 못하게 하는 것입니다.

5. “음악은 음표 사이의 공간이다.” — 클로드 드뷔시

무언가를 잘라낼 때는 무작정 도끼질하듯 잘라내지 마십시오.

당신의 목표 기능 세트와 충돌하는 요소를 제거해,

목표에 집중할 수 있도록 해야 합니다.

예시는 언차티드입니다.

언차티드는 말하자면 “비디오게임계의 인디아나 존스”를 목표로 했습니다.

그래서 아름답고 정교하게 연출되고

연기된 시네마틱 장면들이 우리가 그 시리즈를 좋아하는 이유입니다.

하지만 다시 플레이해보면 놀라울 정도로 게임 자체는 4시간 남짓입니다.

그들은 양(quantity)을 깎아 질(quality)을 살렸습니다.

그리고 그 선택은 프랜차이즈의 장기적 성공에 어떤 해도 끼치지 않았습니다.

6. “예술의 적은 제약의 부재다.” — 오슨 웰스

이 말은 창의력을 억제하라는 뜻이 아닙니다.

요점은 주의, 노력, 자원을 가장 가치 있는 곳에 집중하라는 것입니다.

좋은 예는 2016년 둠 리부트입니다.

둠은 현대 FPS라면 당연히 있을 것 같은 것들을 과감히 버렸습니다

로맨스 없음

억지 잠입 구간 없음

수많은 시네마틱 없음

오직 “적을 죽여라. 죽일 때 기분 좋게.”에 집중했습니다.

그리고 그 초점 덕분에

둠은 현대 FPS 중에서도 유독 눈에 띄는 걸작이 되었습니다.

7. “사랑의 반대는 미움이 아니라 무관심이다.” — 엘리 비젤 

많은 마케터와 개발자가 착각하는 부분이 있습니다.

바로 사람들이 자기 제품(게임)을 미워할까봐 너무 걱정한다는 것입니다.

하지만 어떤 틈새(niche)가 당신의 게임을 사랑하게 만들려면,

반대편 틈새는 아마 그 게임을 증오할 것입니다.

그리고 그것은 나쁜 일이 아닙니다.

오히려 좋은 신호입니다.

왜냐하면 그들이 미워하는 이유가

당신의 타깃 오디언스와 정반대이기 때문이고,

그들이 미워한다는 사실은

오히려 당신이 정조준했다는 증거가 될 수 있기 때문입니다.

당신이 정말 두려워해야 하는 것은 미움(hate)이 아니라 무관심(indifference)입니다.

무관심은 사람들이 당신의 게임을 싫어할 힘조차 없다는 뜻입니다.

아예 신경도 쓰지 않는 것이니까요.

기억하십시오.

열정적인 팬층이 가치 있는 브랜드를 만듭니다.

웹사이트에서도 트래픽보다 참여(engagement)가 훨씬 중요합니다.

백만 명이 사이트에 와도 아무것도 하지 않았다면 무슨 의미가 있겠습니까?

읽지도, 구매하지도, 메일링 리스트에 가입하지도, SNS에 공유하지도 않았다면요.

마무리하며...

전문 창업가나 마케터, 프로덕트 개발자들이

또 하나 지나치게 집착하는 것이 타깃 고객층의 크기입니다.

“너무 작은 것 아닐까?” 하는 걱정이죠.

하지만 기억해야 할 중요한 사실은,

타깃 고객층은 전체 시장과 동일한 개념이 아니라는 것입니다.

타깃 고객층이 바로 전체 시장을 만들어줍니다.

그 방법은 바로 입소문(word-of-mouth) 입니다.

팬들이 직접 당신의 게임을 전도해 줍니다.

입소문은 가장 강력한 마케팅 방식입니다.

그리고 강력한 이유는 돈으로 살 수 없는 유일한 마케팅이기 때문입니다.

오직 얻어내야 합니다.

스텔스 마케팅이나 어스토터핑(가짜 자발적 홍보)을 시도할 수도 있겠지만, 결국 들통납니다.

그러니 입소문은 정통적인 방식,

즉 팬들이 진짜로 사랑할 만한 것을 만들어야만 얻을 수 있습니다.

그리고 팬들은 진심으로 사랑하는 게임일 때만 당신을 전도해줍니다.

예시는 많습니다.

Kerbal Space Program,

Counter-Strike,

League of Legends,

Halo,

Minecraft

등등만 봐도 충분하죠.

그러니 만약 당신이 다음 IKEA나 Dark Souls가 되고 싶다면

“모두가 사는 게임”을 만들려고 애쓰지 마십시오.

그 대신, 어떤 한 누군가가 진심으로 사랑할 게임을 만드는 데 집중하시길 바랍니다

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"모두를 만족시킬려다 망한다"

AAA를 잘뽑기 힘든 이유가 다 있네 

[211214(tomatoss)]

음 모든 내용을 끄덕이면서 봤슴.

[211214(tomatoss)]

[익명(medal3029)]

맞말투성이 어흐 좋다

[Sssss(112.169)]

와....... 정성글 너무 감사합니다 정독하겠습니다

[익명(medal3029)]

[Micharie(regret1760)]

[dryrain(dryrain1025)]

[흑_두루미(combedro)]

그래서 게임 플레이 외에 모든걸 버림. 내 강점 하나에 모든걸 검. - dc App

[레알팜(lottohelp)]

[하루카남편(darkalex0)]

진짜 좋은글이네요 개추 - dc App

[익명(210.99)]

문제는 아무도 안좋아하는 게임을 만든단 거지

[Indie 1(211.201)]

이케아 비유가 적절하네