[번역] 엔비디아의 젠슨황이 말하는 1000조원 기업을 만든 과정

[익명(121.131)]

요즘 유명 IT 업계 분들의 강연이나 글을 번역하고 있어요.

이번에 번역해본 강의는 NVIDA의 창업자 젠슨황이 2009년 스탠포드 강연입니다.

엔디비아가 그래픽 처리 장치를 만드는 회사에서

지금의 위치에 오게 되었는지 궁금한 분이면 읽어보셔요!

티나 : 오늘의 게스트를 소개합니다. NVIDIA(엔비디아)의 공동 창업자인 젠슨 황입니다. 18년전 그는 여러분이 앉아 있는 곳에 있었어요. 전자공학 석사 과정 학생으로 있었죠. 졸업 후 2년 뒤에 회사를 세웠습니다. 그때 이후로 CEO이자 이사회 일원으로 있었습니다.  또 하나 놀라운 점은 엔지니어링 건물 빌딩을 위해 크게 기부 했다는 점입니다. 3천만 달러를  기부했습니다. 여러분도 18년 뒤에 같은 일을 할 수 있기를 바랍니다. 그럼 젠슨황입니다.

젠슨황 : 감사합니다, 티나. 전 마지막 1원까지 다 빌딩에 주었습니다. 공식적으로 빈털털이죠.  오늘은 회사 소개를 하지 않고, 여러분과 대화를 하려고 합니다. 질문이 있으면 무엇이든 상관없으니 얼마든지 질문을 해주세요.

많은 사람들이 창업에 대해 말합니다. 제가 직접 경험한 바에 따르면 회사를 세우는 건 대단히 기쁜 일입니다. 동시에 굉장히 힘듭니다. 회사를 만드는 과정은 광범위 합니다. 여러가지 다른 관점에서 말을 할 수 있죠.  그렇기에 제 경험에 특히 중요하다고 생각되는 점을 다뤄보려고 합니다.

16년 전에, 엔비디아에는 3명이 있었습니다. 모두 엔지니어였죠. 저도 그 중 하나였구요. 그리고 우린 관점(perspective)이 있었습니다. 우리가 엔비디아를 시작했을때 어떠한 통찰이 있었는데 어떤 사람들은 이를 비전이라고 부릅니다. 비전은 내게 너무 커다란 말입니다. 비전은 너무 커다란 말인데 왜냐하면, 비전은 중요하기 때문입니다.

하지만 저는 관점(perspective)이라는 말을 쓰기를 더 좋아합니다. 왜냐하면 모든 사람이 관점을 가질 수 있기 때문입니다. 비전이란 말을 하면, 몇몇 선택된 비저너리들만 가질 수 있는 듯한 느낌을 줍니다. 하지만 모든 사람은 관점을 가지고 있습니다. 사실 이게 모든 비전이 의미하는 바입니다.

다른 사람과 다른 관점으로 세상을 보는 게 바로 관점입니다.  남들이 보지 못하지만 당신이 중요하게 생각하는 기회를 보고, 그것을 추구하는게 관점입니다.  1993년 당시 우리의  관점은 이것이었습니다. 그때 PC는 윈도우즈 3.1이었고 CD롬은 막 소개되려던 참이었습니다. 인터넷이 있는 컴퓨터는 존재하지 않았죠.

무선 통신이라고 하면 FM라디오를 떠올리게 했습니다. 무선 인터넷은 없었죠. 가장 빠른 마이크프로세서는 486DX2 였고 66MZ (메가헤르츠)였습니다. 오늘날에는 테니스 신발에도 쓸 수 없는 수준이죠. 우리는 그 마이크로 프로세서로 컴퓨터를 돌렸습니다. PC는 사무실 자동화를 하기 위해 쓰이기 시작 했죠.

우리의 관점은 이 기기가 특별해질 거라는 점이었습니다. 프로그램을 돌리는 점에서요. 만약 PC에서 3D 그래픽 프로그램을 돌릴 수 있어, 새로운 세상을 탐험하고, 게임을 할 수 있게 된다면 어떨까요. 우리는 이런 계획을 가지고 사업을 시작했습니다. 우리는 가장 비싼 워크스테이션에서 돌릴 수 있는 기술을 저렴하게 만드는 게 목표였습니다.

킬러앱은 당연히 비디오 게임이었죠. 그래서 벤처투자자(Sand Hill Road )에게 이 아이디어를 이야기 했더니, 비디오 게임 시장이 없다더군요. 사람들은 게임을 하려고 회사를 시작하지 않는다면서요. 그리고 제 부모님은 회사를 시작한다는 소리를 듣고 물어보시더군요.  '너희들이 하려는게 뭐니?'.  그래서 저는 대답했죠  '3D 그래픽 칩을 만들건데, 사람들이 이걸로 게임을 할거에요'

그랬더니 어머니가 말씀하셨죠.  '그냥 직장을 구하지 그러니?' 

물론 우리는 게임은 커다란 시장이 될거라고 믿었습니다. 우리는 다른 관점을 가졌는데 몇가지 이유에서였습니다. 일단 우리는 비디오 게임 세대였습니다. 비디오 게임을 하면서 자라났죠.

그래서 비디오 게임, 컴퓨터 게임이 주는 재미의 가치는 명백했죠. 이 시장이 얼마나 대단히 크게 될지 상상할 수 있었습니다. 대부분의 조금 더 나이든 사람에게는 이 감각이 존재하지 않았어요

비디오 게임이 가장 큰 미디어 산업이란 건 오늘날에는 명백한 사실입니다. 하지만 당시에는 우리가 가진 상식은 독특한 것이었습니다. 아무도 그 기술을 만들지 않은 상태였죠. 아무도 비디오 게임에 필요한 기술을 위해 회사를 세우지 않았습니다. 그게 바로 우리의 관점이었습니다.

우리는 비디오 게임 세계를 느꼈고, 기술의 발달을 느꼈습니다. 제가 가장 좋아했던 애플리케이션은 키홀(Keyhole)이라 불리는 회사였습니다. 5년전이었죠. 키홀은 가상현실에 대한 실리콘 밸리 회사인데 3D 가상 공간을 만드는 회사였습니다. 주소를 입력하기만 하면 어디서나 지구를 볼 수 있고, 어떤 장소든 볼 수 있습니다.

전 이 회사가 놀라운 일을 해낼 수 있다고 믿었지만 전혀 투자를 받지 못했습니다. 그래서 우리는 투자를 했습니다. 이 작은 회사는 결국 구글이 사갔고 구글 어스가 되었습니다. 구글 어스는 세상에서 가장 많이 다운로드 되었고 많이 쓰이는 어플리케이션 중 하나입니다. 2억 다운로드에 가까깝죠. 3D 그래픽은 비디오 게임 그 이상입니다.

비전 그러니까 당시 엔비디아의 관점은 독특했고, 팔기가 어려웠습니다. 우리는 벤처 투자자들에게 가서 설명하고, 이 기술이 어디까지 갈 수 있는지, 얼마나 시장은 클지 알려야 했습니다.  어떻게 당시에는 시장 크기가 명백히 0인 시장의 크기를 잴 수 있을까요? 애널리스트 리포트나 마켓 리서치를 보면 시장이 0이라고 말합니다.

벤처 투자자들과 창업자들이  함께 독려하고 방법을  찾아내야 하는 일이었습니다. 세콰이어 캐피탈(Sequoia Capital)과 셔터 힐(Sutter Hill)이 투자를 해주었습니다. 이들과 함께 우린 2백만달러(25억)으로 회사를 시작하게 됩니다.

관점에 관해서는 흥미로운 이야기가 또 있습니다.

몇년 뒤의 일입니다. 세콰이아 캐피털이 제게 와서는 묻더군요. 스탠포드에 있는 애들인데, 뭔가 있는데 인터넷 관련된거라고 하더군요. 그래서 제가 말했죠. '노란색 페이지 말이죠?' 당시에는 여러 버전의 웹페이지가 있었습니다.

세콰이어 캐피털이 물어았습니다. '이 회사에 투자해야할까요?' 그래서 제가 말했죠. '이 친구들이 돈을 벌 수 있는 어떤 방법도 없어요. 이 웹사이트들은 공짜입니다. 그렇죠?' 그랬더니 세콰이어 캐피털이 말하길 '우리는 돈 벌 방법을 찾지 못하겠지만 엄청 비용이 들지는 않으니까요. 1백만 달러나 2백만 달러만 투자해 볼 거에요.'  이 회사는 야후라고 불리는 회사가 됩니다.

제가 1가지에 대해 관점을 가지고는 있었지만 다른 것에 대해서는 관점이 없었다는 걸 알아 차렸을 겁니다.  하나에 대해 비저너리라고 해서 모든 것에 대해 비저너리라는 건 아닙니다.  당신의 관점은 당신만의 인생 경험에서 옵니다. 당신에게 상식적인 것이고, 흥미로운 것이고, 중요한 것이 있다면 당신에게도 비전이 있는 것입니다.

이 웹사이트들에 대해서 흥미로운 점이 있습니다. 야후의 이야기를 따라가보죠. 기억하겠지만, 전에는 여러 종류의 검색 엔진이 있었습니다. 알타 비스타(Alta Vista)도 있었고, 익사이트(Excite)도 있었고 라이코스(Lycos)도 있었죠. 이들은 각자 검색엔진 역할을 잘 수행했습니다. 그럼 이제 질문은 그들의 관점은 무엇이었냐는 것입니다. 이들의 관점은 각자 어떻게 달랐을까요?

한 웹사이트는 자신을 목적지로 보았습니다. 컨텐츠를 가져다 주는 곳으로 보았죠. 그러니 검색 엔진은 상품의 일부에 불과했습니다. 그래서 아웃소싱을 했습니다. 모든 검색 엔진은 검색으로 시작했지만 목적지로 변하거나, 포탈로 변했습니다.

이들은 검색을 아웃소싱 했습니다. 이 덕분에 구글이 시작할 수 있었습니다.  알아차렸겠지만  두 회사가 동일한 것을 시작합니다. 동일한 핵심 기술을 가지고 말이죠. 하지만 완전히 다른 곳에 도달하게 됩니다. 이들이 서로 다른 관점을 지녔기 때문이죠. 이들은 세상을 전혀 다르게 봅니다. 그러니 관점은 중요합니다. 비전도 중요합니다.

우리가 회사를 시작한 뒤 얼마 지나지 않아 PC용 3D 그래픽은 중요한 것이 됩니다. 뜨거운 감자였죠. 실리콘 밸리에 있는 모든 이들이 3D 그래픽 회사를 시작합니다. 엔비디아는 1993년에 유일한 3D 그래픽 회사였지만, 1995년이 끝날 즈음에는 아마도 50, 70여개의 회사가 같은 일을 하고 있었습니다. 시간이 지나고 우리는 200여개의 회사와 경쟁을 하게 되었죠.

엔비디아는 오늘날 유일하게 살아 남은 컴퓨터 그래픽 회사입니다. 우리의 질문은 무슨 일이 있었는가 입니다. 경쟁은 치열했습니다. 모두들 똑똑한 사람들이었죠. 모두들 돈이 있었습니다.

우리는 IBM과 경쟁했고,  HP와도 경쟁했습니다. 실리콘 그래픽스와도 경쟁했죠. 소니, 3DFX, S3, Cirrus Logic 등 크고 작고 세계적이고 지역에 있는 온갖 회사들과 경쟁했습니다.

제가 보기에 300개의 회사들은 동일한 기술이 있었고, 동일한 수준의 사람들이 있었고, 실행했습니다. 적어도 300개 회사 중 50%의 회사는 어느 시점에 실행을 했습니다. 하지만 1개의 회사만 살아남은 까닭은 무엇일까요?

제 생각에는 관점을 가졌다는 점 때문이었습니다. 예를 하나 들어보죠. 우린 언제나 '왜 사업이 되는가'를 이해해야 한다고 믿었습니다. 사업의 본질은 무엇일까? 무엇이 사업이 되게 할까?

제 사업의 기반은 반도체 기술이었습니다. 반도체 기술은 실리콘밸리에서 흔히 '무어의 법칙'이라고 불립니다. '무어의 법칙'은 물리적인 법칙은 아니지만, 경쟁에 관한 법칙입니다. 엔지니어들이 격려하고 도전하게 하는 법칙입니다.

속도를 정하는 것에 대한 법칙이죠. '무어의 법칙'은 매년이나 2년에 한번 2배씩 성능을 늘릴 수 있게 합니다. 이는 매년이나 2년에 1번, 사업의 요소를 2배 증가시키고, 가격을 매년 1/2로 낮춥니다. 그럼 어떻게해야 살아남는 사업을 만들 수 있을까요?  우리의 관점은 3D 그래픽은 더 많이 요구한다는 것이었습니다.

더 많이 요구하기에 매년 2배로 만들 수 있었습니다. 고객들이 너무 비싸서 관심이 없다고 할때 조차요. 하루는 델(Dell)과 HP와 IBM, 게이트웨이(GateWay)에 우리의 제품을 가지고 갔더니 모두 비싸서 살 수 없다고 했습니다. 고객들이 무언가를 하지 말라고 할때, 무엇을 하는게 맞았을까요?

우리는 3D 그래픽은 더 많은 것을 필요로 하고, 무어의 법칙이 우리를 도와줄 거라는 관점이었습니다. 따라서 매년 그래픽 처리장치를 매년 2배씩 향상시켰습니다. 회사를 세우고 첫 5년 동안, 고객을 말을 무시한채요.

어떤 마케팅 수업에서 고객을 무시하라고 가르칠까요? 가끔씩은 고객을 무시할 필요가 있습니다. 고객들도 비즈니스의 본질을 아직 모르고 있고, 산업이 막 생기는 때였으니까요. 누구도 이 비즈니스의 룰을 모르는 상황이었습니다.

우리는 마지막 몇백만 달러를 써서 하나의 칩을 만들었습니다.  너무 비싼 칩이라서 만들어진 칩을 보여주기 전까지는 어떤 고객도 사려고 하지 않았습니다. 우리는 온 힘을 다해 칩을 만들었습니다. 다음 세대의 제품이 이전의 것을 잡아 먹을 때까지 계속 만들었습니다. 그리고 우리는 몇년동안 계속해서 성장했습니다.

지금은 어떨까요?  혁신은 다소 위험한 것입니다. 새로운 좋은 아이디어를 떠올리면, 다른 좋은 아이디어가 나오고 이걸 갈고 닦아 점점 더 좋아지게 됩니다. 혁신이 노트북이든, 자동차이든, 마이크로 프로세서이든, 우리의 경우는 그래픽 프로세서였는데 매년 점점 더 좋아집니다. 어느 시점이 되면 더 좋아지기 어려운 시점이 됩니다. 반도체 기술은 이미 놀라운 진보를 했고 더 좋아지기 어려워졌죠. 이는 엔비디아에게는 90년대 말이었는데 회사를 세운지 6,7년 되는 시점이었죠.

전 3D 그래픽 장치가 단순히 화면에 텍스처맵이나 폴리곤을 그리는 기기만 되어서는 지속가능하지 않다고 보았습니다. 우리 엔비디아는 3D 그래픽 프로세서를 프로그래밍 가능하게 만들기로 결정했습니다.

3D 그래픽 프로세서는  '예술적인 표현'이 가능한 '매체'( medium)가 될 가능성이 있었습니다. 이상한 말입니다. 여기 우리는 엔지니어링 회사를 가지고, '예술적인 표현'이 가능하도록 칩을 바꾸려고 하고 있습니다.  예술적인 매체, 그러니까 모든 비디오 게임과 애플리케이션이 다른 방식으로 개발될 수 있었다는 뜻입니다. 스타일적으로요.

우리 엔비디아는 우리가 컨텐츠가 더 풍부하고 흥미롭고, 스타일적으로 다르게 만들 수 없다면 우리의 매체(칩)의 발전은 한계가 있다고 보았습니다.  우리의 매체가 한계에 달하면, 선두주자로서 우리도 끝이었습니다. 우리는 GPU를 프로그래밍 가능하도록 했습니다. '매체'(칩)가 예술적인 표현을 할 수 있도록 말이죠. 또 우리는 프로그래밍 가능한 '쉐이더'라는 기술을 개발했습니다.

모든 비디오 게임 하나 하나에서 우리가 남긴 흔적을 찾아볼 수 있습니다. 엑스박스 360이건 플레이스테이션3이건 PC게임이건 말이죠. 프로그래밍 가능한 쉐이더를 통해 게임 산업에 활기를 불어넣었습니다.

쉐이더가 무엇을 가능하게 했는지 보실 수 있습니다. 하지만 한세대의 기술에서 다음 세대의 기술로 건너가는 건 회사를 망하게 할 수도 있는 일입니다. 새로운 아이디어로 이끌었던 관점은 회사를 재창조하기도 했고, 회사를 위험에 빠뜨리기도 했습니다. 이는 이야기해볼만한 흥미로운 점입니다. 따라서 관점은 중요합니다.

회사가 커짐에 따라, 창업자 또는 CEO는 새로운 것을 배우는 법을 배워야합니다. 많은 새로운 것은 처음에는 제품을 만드는 것이지만, 곧 회사를 만드는 법에 관한 것이 됩니다. 회사를 만드는 것은 설명하기 쉬우면서도 어렵습니다. 회사를 문화를 만드는 것은 무슨 의미일까요?

나머지 읽기 - https://software-creator.tistory.com/38

엔비디아 창업자 젠슨황이 말하는 1000조원 가치의 기업을 만든 과정 - 비전은 중요하다

[MetaFibonacci(equivalence)]