1944년, 독일 국방군은 히틀러의 제3제국을 구하기 위한 최후의 발악으로 벌지 전투에 참전했습니다. 벌지 전투는 실패가 예정된 작전이었고, 몰락해가는 정권의 무모한 도박이었지만, 그 참혹함은 서부 전선에서 미군에게 진정한 두 번째 시험대가 되었습니다. 전투 중, 육군 역사학자 SLA 마셜은 전투에 처음 투입된 보병 중대원들을 인터뷰하기 시작했습니다. 3년 후인 1947년, 그의 저서 『화염에 맞서는 사나이들(Men Against Fire)』에서 발표된 마셜의 연구는 실전 배치된 소총수 중 단 15~20%만이 실제로 총을 발사했다는 사실을 보여주었습니다. 대부분은 고개를 숙이고 있었습니다. 그들은 명령에 따라 이동하고, 진지를 사수하고, 전투 중인 군인의 모습을 흉내 냈지만, 사격은 하지 않았습니다. 어떤 표준적인 조직적 기준으로 보더라도, 그들은 현장에 있었고 인원 점검을 받았지만, 5명 중 4명은 방아쇠를 당기지 않았던 것입니다.

마셜의 수치가 얼마나 정확한지, 그리고 그의 방법론이 어떤지 논쟁할 수는 있겠지만, 그가 제시한 비율은 반복적으로 나타납니다. IBM은 1960년대에 컴퓨터 사용량의 80%가 시스템 기능의 20%에서 비롯된다는 사실을 발견하면서 이 패턴을 우연히 알아차렸습니다. 이러한 패턴이 반복되는 이유는 그룹 내에서 노력이 어떻게 분배되는지, 즉 소수의 사람들이 대부분의 작업을 수행하고 나머지는 (좋게 말해서) "구조적 지원"을 제공하는 방식을 정확하게 설명하기 때문입니다.

대규모 조직에서 일해본 사람이라면 누구나 제가 무슨 말을 하는지 정확히 알 것입니다.

현대 기술 산업은 인간의 협력과 참여라는 문제를 바라보고 그 해답이 "협업"이라고 결론지었습니다. 우리 중 단 20%만이 "승리 본능"을 발휘한다면, 나머지 80%의 공통된 본능을 효과적으로 관리하는 것이 중요하다고 판단한 것입니다. 그리하여 협업은 우리 모두의 집착 대상이 되었습니다. 우리는 "팀워크"를 마치 성배처럼 추구합니다.

팀워크 혁명이라고 부를 수 있다면, 그 혁명으로 우리는 문서 관리를 위한 Notion, 작업 관리를 위한 ClickUp, 대화를 위한 Slack, 티켓 관리를 위한 Jira, 보드 관리를 위한 Monday, 이메일로 충분했을 대화를 위한 Teams, 그리고 다른 곳에 넣지 못한 일들을 위한 이메일, 이제는 전체 스택을 재창조하려는 에이전트까지 등장했습니다. 일반적인 지식 근로자는 여러 시스템에 계정을 관리하며 하루에도 수백 번씩 애플리케이션을 전환합니다. 그리고 이들이 만들어내는 엄청난 양의 협업 활동은 실제로 어떤 결과물도 만들어내지 못합니다.

제품 마케팅, 개발자 관계, 블로그 게시물, 투자 유치, 그리고 온갖 엉망진창인 일들을 걷어내고 나면, 남는 건 집단 참여의 시뮬레이션뿐, 그 외에는 거의 아무것도 없습니다. 투명성은 진전과 혼동되고, 가시성은 책임과 혼동되었으며, 논의에 참여하는 것이 사회적으로나 조직적으로나 결과에 대한 책임과 동일시되었습니다.

일단 문화적 차원에서 그러한 혼란이 자리 잡게 되면, 그것을 없애는 것은 거의 불가능해집니다. 협업에서 오는 즐거움은 개인적인 책임감에서 오는 즐거움과는 비교할 수 없습니다. 무언가를 소유한다는 것은 바로 당신, 그것도 아주 분명하게 당신이 그 일에 실패할 수 있고, 그 실패가 당신의 이름에 고스란히 남을 수 있다는 것을 의미합니다.

협업이란 실패의 책임을 과정 자체에 돌리는 것을 의미합니다.

그래서 모두가 협업을 선택했고, 우리는 그것을 문화라고 불렀습니다.

마셜의 소총수들은 어떤 집단에서든 발생하는 책임 분산 현상에 반응하는 평범한 사람들이었습니다. 막시밀리앙 링겔만은 1913년, 슬랙처럼 이모티콘으로 반응할 수 있는 작업 공간이 생기기 훨씬 전에 밧줄을 이용해 같은 현상을 측정했습니다. 집단 규모가 커질수록 개인의 노력은 필연적으로 줄어듭니다. 다른 사람들이 함께 있으면 개인적인 책임감이 사라지는데, 이는 경험하는 모든 사람에게 지극히 당연하게 느껴집니다. 당신은 팀의 일원이고, 기여하고 있지만, 밧줄을 혼자 당길 때보다 (확실히) 힘을 덜 들이고 있습니다. 밧줄에 매달린 모든 사람이 동시에 이러한 작용을 하기 때문에, 전체 힘은 인원수로 계산한 값과 일치하지 않는 것입니다.

프레더릭 브룩스는 1975년 IBM의 시스템/360 프로젝트를 관찰하면서 소프트웨어 개발에서도 같은 현상을 발견했습니다. 그는 지연된 프로젝트에 인력을 추가할수록 프로젝트가 더욱 지연된다는 자신의 주장을 뒷받침하는 사례로 이를 제시했습니다. 의사소통에 드는 비용은 인력 증가 속도보다 빠르게 늘어나고, 조정 비용은 누적되며, 새로 합류하는 모든 사람은 자신의 역량뿐 아니라 기존 구성원들과의 관계까지 함께 가져갑니다. 이러한 관계는 지속적인 관리가 필요하고, 의견 불일치를 초래하며, 이러한 불일치를 해결하기 위한 회의를 더욱 빈번하게 개최해야 하는 상황을 만들어냅니다.

브룩스의 설명은 마치 당신 회사의 3분기 로드맵 계획 주기나 스타트업의 스프린트 회고를 묘사한 것과 같습니다. 이 모든 과정은 매년 길어지고 있지만, 투자 대비 산출량은 줄어들고 있습니다.

협업 산업은 불편한 진실을 감추는 데 막대한 돈을 쏟아부었습니다. 복잡하고 질 높은 작업의 대부분은 명확한 권한과 철저한 책임감을 가진 개인이나 소규모 그룹에 의해 수행된 후, 그 결과물을 팀워크라는 말로 합리화한다는 것입니다. 도스토예프스키는 『카라마조프 형제들』을 혼자 썼습니다. 아폴로 유도 컴퓨터는 MIT의 소규모 팀에서 개발되었는데, 그 팀은 실질적인 소유권을 가질 만큼 규모가 작았고, 마거릿 해밀턴이 직접 설계한 오류 탐지 루틴에 그녀의 이름이 올라갈 수 있을 만큼 위계적인 구조를 가지고 있었습니다.

소통은 중요하고, 공유된 맥락도 중요합니다. 하지만 개인의 주도적인 책임감을 뒷받침하는 인프라로서의 소통과 협업, 그리고 조직의 주요 활동으로서의 소통과 협업 사이에는 엄청난 차이가 있습니다. 솔직히 말해서, 대부분의 협업 우선 문화는 후자에 가깝습니다. 그들은 실제로는 소통과 협업에 대해 이야기하면서도, 그 정작 중요한 업무는 수행하지 않는, 업무의 사회적 관리를 위한 매우 정교한 체계를 구축해 왔습니다.

진정한 소유권이 존재한다면, 그것은 집단 합의를 기다리지 않고 스스로 결정을 내리는, 진심으로 관심을 갖는 개인의 모습일 것입니다. 그 개인은 때로는 옳을 수도 있고, 때로는 틀릴 수도 있겠지만, 그 결과에 책임을 질 것입니다. 누가 카드를 한 열에서 다른 열로 옮길 권한이 있는지 알아내고 #축하 채널에 글을 올릴 때까지 가만히 앉아 기다리지 않을 것입니다.

하지만 '협업'이 최우선 가치인 시대에 그런 사람이 되는 건 정말 힘든 일입니다. 왜냐하면 모든 일방적인 결정은 문화적 위반이자 팀워크를 중시하지 않는다는 신호로 받아들여지기 때문입니다. 협업이라는 이념은 소유권과 책임감을 반사회적인 것으로 만들어 버렸는데, 이는 무언가를 목표 지점까지 이끌어내는 유일한 메커니즘이 소유권이라는 점을 고려할 때 참으로 끔찍한 일입니다.

이런 과잉 현상은 도처에서 볼 수 있습니다. 사람들이 각자의 바쁜 업무를 발표하고 모두가 "같은 생각을 하고 있다"는 이유만으로 아무도 방향을 바꾸지 않는 스탠드업 미팅, 아무런 결정도 없이 다른 사람이 생각할 수 있도록 생각을 대신해 작성하는 문서들, 회고, 킥오프, 그리고 WIP 회의가 마치 세포 분열처럼 자체적으로 회고, 킥오프, WIP 회의를 만들어내는 행태까지. 명목상 핵심 업무와는 전혀 연관성이 없는 이런 회의들이죠.

요즘 프로젝트들은 실행 시간보다 조정에 더 많은 시간이 소요되는 것 같고, 실패했을 때는 사후 분석에서 더 많은 협업을 권장할 뿐입니다...

어느 시점(제 생각엔 그 시점이 바로 어제였던 것 같은데)에 우리는 스스로에게 물어봐야 합니다. 우리가 실제로 무엇을 생산하고 있으며, 누가 그 생산에 대한 책임을 지고 있는가?

어떤 면에서는 "X에 대한 책임은 누구에게 있는가?"라는 질문에 대한 답은 결국 한 사람일 수밖에 없기 때문입니다. 현대 업무 환경에 겹겹이 쌓인 협업 체계가 그 사람을 보이지 않게 하고 책임을 회피하도록 아무리 설계되었다 하더라도 말입니다.

우리는 모든 책임이 조직 전체에 드러나지 않고, 과도한 급여를 받는 관리자들이 자신들의 과도한 성과 지표에 맞춰 후속 조치를 계획하지 않고도 개개인이 자신의 업무를 제대로 수행할 것이라는 신뢰를 되찾을 수 있는 방법을 찾아야 합니다.

어쩌면, 정말 어쩌면, 우리는 삶을 조금 더 편하게 만들 수 있을지도 모릅니다. 어쩌면 사람들이 스스로 할 일 목록을 관리하게 하고, 그 일들을 어떻게 처리하느냐에 따라 성공과 실패를 결정하게 하고, 실수를 했을 때만 책임을 묻는 방식으로 할 수 있을지도 모릅니다. 모든 칸반, 캘린더, 할 일 목록을 팀 차원에서 파악할 필요 없이도 가능할지도 모릅니다. 그리고 어쩌면, 공동의 노력이라는 허황되고 값비싼 환상을 버린다면, 누가 주도적으로 행동하고 누가 그저 묵묵히 자기 일만 하는지 좀 더 쉽게 구분할 수 있을지도 모릅니다.